第6章 从目标设定开始进行一场告别拖延的大实战

具体来说，比如作为部门经理的你希望整个部门的业绩在这个季度能够比以往提升3 0 % 。这个目标虽然具体，但是过分宽泛，而且因为是一整个季度的期限，时间跨度较长，会让人产生时间很充裕，并不需要马上开始的错觉。而当我们把这个目标拆分成以下几个步骤来做：

A . 分析以往导致业绩下滑的原因并制定对策；

B . 将对策具体实施；

C . 稳定目前客户源；

D . 开拓新客户；

心理层面的问题解决后，就是实际行动了。请记住，一个习惯的养成和改正都是漫长而痛苦的过程，所以才会有这么多人总是戒烟、戒酒失败。所以，在这段改正的过程中可能会遇到比你拖延时还要困扰还要纠结的情况，这里并不是要给各位压力，而是想跟各位说，这个过程中，痛苦、不开心、纠结是肯定会有的，而无论如何，请你别放弃。

再者，当自己已经理解了什么是拖延，自己的拖延属于哪一种类型后，对于接下来所介绍的那些方法，如果仍然像你对待其他事情那样拖延掉，那么仍旧毫无意义。仅仅只是看和想是无法治疗你的拖延症的，请记住这一点。

（ 1 ） 目标

赛跑有其终点， 每件事情也有属于其本身的一个终点。这个终点就是我们所要追求的目标。而这个目标是什么呢？我们可以说“是为了解决自己的拖延毛病”。不错，这是个很好的目标。可这并不是一个具体可见的目标。什么是解决自己的拖延症？要到什么地步才能算是根治你的拖延症？这个目标太过模糊，不具有可操作和可预见性。具体到行动上也一样。既然要根治拖延，就至少要做到每一件事情都不拖延。要每一件事情都不拖延，我们就必须先确定我们即将要开始的任务的目标，然后细化。这就像是给自己做一个日程表一般。但是我相信大多数拖延症患者看到计划表就会产生条件反射般的厌恶感。因此，我们虽然要求你确定一个具体可见的目标，但是并不支持你将这个目标过分细节化。具体来讲，目标的制订必须遵循以下几点。

可见性

E . 材料成本、运输成本、加工成本的节省；

F . 在确保质量的同时尽量提高效率……

这样一系列的步骤，而这些步骤则可以再次细分：

a . 原因的分析以及对策（应当寻找什么资料）；

b . 对策的实施与维持该如何执行；

可见性，指的是你所制订的目标可以被第三者具体地看出来，可实施出来，而不是过分笼统。比如，如果你制订定一个目标是“我要有条不紊地开展这次工作”，这很好，可是“有条不紊”这个词过于笼统。我们所制订的目标应该是必须能被具体的行动所定义下来的目标， 例如“ 接到这份任务后， 我先要把这次会议的内容向下属讲解，然后开始打电话联系供应商，商量下一批货物的出货时间，再去核实一下材料是否能够如预订计划一样送达”这样具体的目标。这样的目标制订得具体可见。而当你如目标一样，讲解完这次会议的内容，打完电话并确认好了材料，第三者可以很清楚、很明确地看出你这次工作的展开非常有条不紊。

具体性

正如上面所讲，拖延症患者对于制订的目标往往不是很清晰，过分笼统。像是“我要瘦下来”，“我要成绩变好”，“我要更加成熟冷静”，简单来说，就是拿这些形容词作为自己的目标。这样你无法确定自己该做些什么，才能达到你这些形容词所形容的标准，也不清楚自己得做到什么地步才能达到自己所认为理想的境界。我们希望能够把这些目标制订得更加具体些，比如瘦下来是具体瘦到5 0 公斤还是4 5 公斤，成绩变好是考试成绩能够到多少分还是名次要排到全年级第几名，性格想变得成熟冷静是先改掉自己那些孩子气任性的坏毛病还是没事就想大吵大闹的暴躁脾气？这个要求就是目标必须是一条具体可见的终点线，而不是模糊不清的地平线，那样你才能确切地知道自己该达到的目标是什么。

可分解性

到达终点线前的这段跑道必须一步步地踩过去，无论是长是短，自然也无论目标是大是小，这个目标应该可以具体到你每一步怎么做。当我们制订一个目标后，我们应该有意识地将这个目标一一分解成若干小目标，而当制订出这些小目标后再为这些小目标细分，那样其实你无形中就制订出一份属于自己的计划表，而且因为这些小目标拥有即时快速的可达成性，你不用死板地盯着最终目标望而生畏不知所措，朝着这些小目标稳定地向前走，那么斗志也会更高昂，可处理性和弹性也会更大。